成果

海尔的努力没有白费，取得了一系列建设成果：

一是海尔目前已经初步建立起互联工厂体系，打造出七个互联工厂的引领样板，包括五个整机工厂、两个模块化工厂。全球用户都能够随时随地通过自己的移动终端定制自己心仪的产品，并通过定制的全流程可视化实现最佳体验。

二是在互联工厂的探索之上，海尔近期又推出行业首个透明工厂，向全世界开放互联工厂，用户可实时查看到海尔制造的每个场景，让全球消费者都能够全流程参与到海尔产品的设计和生产环节中来。海尔认为，这种与用户的交互式体验会让用户感受到专属的信任感，并由此体验到温暖，让购买的产品不再冷冰冰。

三是汇聚线上线下设计灵感与需求体验的海尔“智爱家”与“众创会”平台正式落地，用户成为海尔并联式产品开发流程的一环。

此外，海尔互联工厂改变了企业与供应商的关系。原来企业挑选供应商是谁的便宜要谁的，现在供应商必须参与产品的前端设计，即用户有了新的需求，供应商要参与产品开发，要马上给用户提供个性化的产品。这也就改变了企业的结构，由原来的“串联”到现在的“并联”，研发、销售、供应商都在一起，共同创造用户需求。

现在，海尔互联工厂模式已经得到国内外权威机构的认可，在2015年10月16日举行的世界互联网工业大会上，GE的专家及德国工业4.0工程院的院士都对海尔互联工厂给予了很高的评价。

德国国家科学与工程院院士赫尔茨克在参观了海尔胶州网空调工厂后说：海尔互联工厂是“中国制造2025”的样板。我们看到了里面的信息流、物流等整套流程方面的推广和应用，这让我看到“中国制造2025”正在向一个正确的方向发展。

通用电气公司首席科学家、美国白宫工业顾问、美国GE联盟理事长萨尔沃则认为，海尔的互联工厂实现了大规模的定制化，开辟了互联网时代的新生产模式，这是“中国制造2025”的最佳实践，而且在全球化的工业互联网时代也是很好的尝试。

此外，2014年海尔集团入选工信部首批互联网与工业融合创新试点企业;2015年7月，海尔集团互联工厂入选工信部首批智能制造试点示范项目名单;2015年6月海尔还作为代表中国的唯一企业参加“IEC全球研讨会”，并在会上向全球发布海尔互联工厂模式，并被纳入IEC(国际电工委员会)《未来工厂白皮书》。

当记者在海尔采访时，北京“大众创业万众创新活动周”上又传来消息，＊＊＊＊＊＊＊＊当日在听取了海尔介绍的创客加速平台思路与创客成果后点赞道：“大企业里面，海尔创造的模式，可以让大企业的员工成为创业者，成为财富的更大拥有者，大家都有平等上升的机会，这是社会公平与正义的体现，也是收入分配结构调整的重要力量。有了发展与公平，我们的未来是美好的。我对你们的发展充满信心，对中国的未来充满信心。”

体会

海尔的变革之路，让海尔人对中国制造业在互联网时代的转型升级有了全新的体会。

体会之一：观念上先颠覆，主动创新、勇于试错、探索。从海外市场看，过去我国的家电制造企业以代工为主，处于“微笑曲线”的底端，没有两头。现在企业普遍有了研发和营销，也开始做品牌，但和日、德企业相比，仍有差距。但日、德企业现在也遇到了挑战，因为面对的是用户个性化需求，高效率生产出来的产品不一定满足用户需求。可以说，现在中国制造和日、欧、美企业是站在同一起跑线上。海尔一直倡导主动创新的文化，敢于打破传统的模式体系，勇于试错、主动探索智能制造模式，成为了中国制造竞争力的引领者。

体会之二：机器换人不等于智能制造，智能制造应让用户融入其中。现在很多地方提出来智能制造的目标是机器换人，机器换人可以实现高效率，但是海尔的互联工厂要的不仅是高效率，更要高精度，就是怎样把用户的个性化需求在互联工厂实现，比如众创定制。

体会之三：互联网时代的研发与技术，必须要与用户交互。当记者问到互联网转型中的制造类企业如何体现研发和技术的重要性时，海尔全球研发总监王晔强调，“互联网+”时代的企业都重视研发的迭代和技术的改造能力，但关键是要通过组织架构的调整，使得所有的小微公司和每一个作为创客的员工都能够整合全球一流资源为我所用。

王晔补充道：“没有人说研发和技术不重要，无论是传统制造还是智能制造，研发和技术永远是一个标杆。但是研发能力强不强、技术水平高不高，不是靠企业内部的人说了算，你认为最好的东西并不一定是用户想要的。必须要与用户交互，要知道你给的是不是用户最想要的。”

体会之四：用户个性化定制必须要有用户圈。张瑞敏认为，以前的中国制造最大的落后不是技术上的，是理念上的，是“懒惰”的企业造就了“懒惰”的用户。而现在海尔正在做的个性化用户圈定制，就是要引领用户参与到产品设计和体验中来。所谓用户圈定制，是指有相同或类似喜好的用户自己通过海尔交互平台合并同类需求，产生意见领袖，研究出来一个众筹的定制方案，满足某一特定用户圈的需求。

作为行业定制化潮流的引领者，海尔已经在为未来的发展布局。2015年10月26日，海尔试运行多年的以“定制”方式众筹用户的想法，打造不一样的设计平台，从而展现设计魅力的海尔“智爱家众创会”平台正式落地。在这个突破性的设计与需求众筹平台上，全球每一个人都可以是海尔最尊贵的用户，都可以是自己产品的设计师，用户可以通过模块定制、众创定制、专属定制三种方式参与产品定制。

以众创设计为例，因为此前用户提出了“希望冰箱可以让我追剧、听歌，甚至购物”的需求，因此由网民设计师和海尔设计师共同完成设计的一款“馨厨冰厢”就满足了同样有此需求的用户人群。这款神奇的“馨厨冰箱”搭载了人体感应模块，并将TFT屏与影音娱乐、生活资讯、网络交互等多方资源进行整合，通过与爱奇艺、豆果网、苏宁易购等多家企业合作，搭建起了全方位厨房体验的生态圈，能创造快乐厨房的生活体验，满足不同类型消费者的差异化娱乐需求。同时，这款冰箱在传统的存储、保鲜等功能上，也极具突破与创新。“馨厨冰箱”实现了“食材管家”的角色，能依据食材新鲜度进行排序，实时提醒用户食材的保质情况，根据食材新鲜度推荐菜谱;冰箱中门还突破了传统储藏功能，能根据不同食品的最佳温度曲线进行加工，满足用户美食DIY的需求。

再比如，孩子们喜欢迪士尼元素，海尔的“童话智爱家”系列冰箱、洗衣机产品就有迪士尼卡通明星加盟，这也是海尔“定制化”理念的最新成果。海尔家电携手迪士尼，将迪士尼经典卡通形象如大白、米奇等融入到家电设计中，在众创汇里，迪士尼人气明星大白就与海尔首创匀冷冰箱和两门321升小变温室冰箱完美结合，成为了很多家庭的新成员。这些个性化定制让家电不只满足功能需求，更让家电成为陪伴家庭生活的伙伴。而这一系列的设计灵感都是从用户的交互中得来的。

正如海尔家电产业集团副总裁兼供应链总经理陈录城所言：“今天，功能化的产品早已不能满足用户需求。我们的用户需要有个性、定制化的产品，这样的产品需要我们去交互和沟通，而这种沟通应该渗透到设计的整个过程。设计基于生活，而非大规模生产。在海尔，设计已经成为一种重要的沟通方式。”

体会之五：中国制造要离开跑步机，融入互联网。张瑞敏把传统经济时期的制造业比喻为在跑步机上跑，天天非常努力、满头大汗，但是停下来还是在原地，制造的目标就是产量第一、销量第一，但生产出来给谁却不知道。现在的关键是要从跑步机上下来融入互联网。

那么，离开了跑步机，是不是就一定能够成功呢?在张瑞敏看来，离开跑步机进入互联网也很可能失败，如果传统的制造业不转变观念和方法，是难以适应互联网的。但不离开跑步机，传统的制造业企业必将举步维艰。离开跑步机的过程，就是企业探索和试错的过程。就像现在海尔的互联网转型实践，没有先例可借鉴，是否一定成功，还有待时间的检验。“企业转型就像飞机空中换引擎。面对引擎‘故障’，必须换引擎，一个飞机要同时减掉4个引擎，很难。我们的做法是，先换一个，再换一个，再换一个，再换一个。而这也正像中国制造业普遍面临的挑战：不能硬着陆，可以减慢速度，但是不能减到自己不能飞行的速度。这时，要做的是：抢时间把引擎换了。”

“海尔内部有句话，没有成功的企业，只有时代的企业。所有企业所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍，而今天的企业要想成功，必须踏上互联网的节拍，融入互联网。”张瑞敏如是说。

新业

在采访即将结束时，记者在海尔文化墙上重温了海尔的发展历程。从发展阶段上看，海尔自1984年创业到现在，经历了五个发展阶段，每一步都在中国家电制造业的历史上写下了辉煌的一笔。

1984年到1991年是名牌战略阶段，这一阶段海尔抓住改革开放的机遇，以过硬的质量奠定了在中国冰箱行业的第一品牌;1991年到1998年是多元化战略阶段，这一阶段，借＊＊＊同志南巡讲话的机遇，海尔兼并了18家亏损企业，从只生产冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。当时，海尔的兼并也与众不同，并不去投入资金和技术，而是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形资产，以海尔文化激活“休克鱼”，这个案例在1998年被写入哈佛案例库，张瑞敏也成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。这一阶段，海尔在中国家电行业奠定了领导地位;1998年到2005年是国际化战略阶段，海尔提出“下棋找高手”、“先难后易”，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。这一阶段，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者;2005年到2012年是全球化品牌战略阶段，这个阶段的标志性事件是：2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合。之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克(Fisher&Paykel)。海尔在国际市场真正“走出去”，成为全球大型家用电器的第一品牌。

从2012年起，海尔正式进入网络化战略阶段。进入这一阶段的，是一个全新的海尔。可以这样说，海尔现在已经不是一个制造家电的企业，它已经从制造产品的加速器转型为孵化创客的加速器。海尔搭建了开放的创业创新平台，企业从科层制转型为共创共赢的生态圈，目的就是各方利益最大化，实现持续协同、共享创造的价值。这是海尔新的开端，是海尔的新业。

当前，海尔平台已有183个小微生态圈，除了免清洗洗衣机、雷神笔记本、馨厨冰箱等从传统产业孵化出的小微企业之外，2015年海尔平台又孕育出了有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗等新项目。同时，海尔还为全社会提供创业孵化的平台，并提供一系列资源支持。目前，海尔开放的创业孵化平台已经汇集了4000多家外部资源公司、13亿元创投基金、1328家风险投资机构、98家孵化器公司，孕育出1000多个创新产品及创业项目。

在采访中，让记者感受最深的是贯穿海尔发展历程的管理上的主动创新文化。而管理上主动创新的重点是“人”的价值实现，让员工能够在不断变化的大环境下，在为用户创造价值的同时，实现自身的价值，这正是海尔主动创新文化的精髓。

在对海尔人的采访和海尔用户的介绍中，记者感受到无论是在互联网时代还是非互联网时代都很难从制造业产品中体会到的一个词：温暖。是的，海尔所做的“互联网+”和制造业的交互融合让中国制造这个冰冷的词汇有了“温度”。

2015年10月26日，“北京大学创业训练营海尔联合创业基地”在北京大学正式揭牌，海尔轮值总裁周云杰在致辞中说：“这是一个创业的时代，这是一个创新的时代，这是一个创客的时代，海尔会让你们的梦想在不断创业中提升到一个全新的里程。”看，海尔又将它温暖的触角伸入到了大学校园。

2015年11月5日晚，在第七届彼得·德鲁克论坛上，作为唯一受邀登上该论坛的中国企业家，张瑞敏向他的偶像——20世纪最重要的管理思想家彼得·德鲁克致敬。而这场论坛的主题是“呼唤人性——数字时代的管理”。看来，当全世界都意识到数字时代的人性管理时，张瑞敏给互联网时代的中国制造带来的温暖又一次走在了时代的前面。

11月10日，张瑞敏在伦敦再获殊荣，被评选为“2015年全球最具影响力管理思想家”，并同时获得“最佳理念实践奖”，成为第一个同时获得这两项大奖的中国企业家。当有记者问他海尔的未来会是什么样子时，张瑞敏回答说“应该是一片森林，生生不息”。这个回答依旧温暖。

或许，这正是中国的制造业企业最应该向海尔学习的地方，那就是：让互联网时代的中国制造变得温暖起来。